Игорь Орлов, глава "Северной верфи": "Настоящий строитель кораблей всегда смотрит за горизонт"

8 августа 2022
Корабел.Ру

Игорь Орлов возглавил одно из ведущих российских предприятий по строительству крупных надводных кораблей в июне 2020 года. В интервью Korabel.ru он рассказал, почему "рыбаки" стали серьезным испытанием для отечественных судостроителей, как завод планирует достраивать суда в условиях санкций и какое главное качество присуще настоящим корабелам.

Игорь Орлов возглавил одно из ведущих российских предприятий по строительству крупных надводных кораблей в июне 2020 года. В интервью Korabel.ru он рассказал, почему "рыбаки" стали серьезным испытанием для отечественных судостроителей, как завод планирует достраивать суда в условиях санкций и какое главное качество присуще настоящим корабелам. 

– Игорь Анатольевич, расскажите о себе. Где учились? 

– Детский сад "Мотылек", школа №5 в городе Дебальцево Донецкой области. После этого пять с половиной лет учился в Ленинградском институте авиационного приборостроения. Это был один из самых интересных периодов моей жизни: учеба, познание мира, становление характера и личности, получение профессии. По распределению после окончания вуза выбрал Северодвинск и в ноябре 1987 года был зачислен в Научно-исследовательское проектно-технологическое бюро (НИПТБ) "Онега", которая была частью "Звездочки". Там стал инженером-технологом III категории и отработал до 1996 года.

 – Почему выбрали Северодвинск?

– У меня был хороший диплом, плюс я активно участвовал в общественной работе: ездил в стройотряды, трудился в комитете комсомола, был председателем совета студенческого общежития. В списке распределения я значился первым, и мне было предложено на выбор три места работы: Комсомольск-на-Амуре, Жуковский и Северодвинск. Выбрал последний вариант, потому что для меня, родившегося в степях Украины, море всегда было мечтой.

– В детстве какая-то связь с кораблями была?

– Никакой, кроме собирания пластмассовых моделей самолетов и кораблей. Их требовалось разрезать, покрасить, наклеить какие-то наклейки. Из родственников никто никакого отношения к морю не имел. В судостроение меня вывела жизнь, и я ни разу об этом не пожалел.

– Круто  встречать  влюбленных в свое дело людей…

– У кораблестроения очень основательная философия. Она приучает не строить краткосрочные планы, а мыслить стратегически. Сегодня ты должен увидеть, каким будет результат твоей деятельности спустя годы. Это очень увлекательное занятие для думающего человека. 

– Как вас встретил Северодвинск?

 На берегах Северной Двины я провел двадцать лет. В НИПТБ "Онега" вырос до начальника отдела вооружения и спецтехники. С удовольствием вспоминаю Ирину Николаевну Пантелееву, Вячеслава Петровича Решетникова, Юрия Константиновича Иванова. Они были отличными учителями и вложили в меня любовь к судостроению, получению знаний. 1994 год был очень суровым для всей нашей военной промышленности. Тогда все разваливалось, и мне предложили хорошую работу за большие деньги за пределами завода. Но главный инженер "Звездочки" Владимир Григорьевич Петрушенко пригласил меня и сказал: "Не уходи, не пожалеешь – через два года получишь замдиректора". Я поверил, остался на заводе и возглавил отдел автоматизированных систем управления производством (ОАСУП) – ключевой участок в системе управления предприятием. 

В это время шла трансформация всех структур предприятия, одновременно перестраивался и аппаратный комплекс отдела, и система обработки управленческих, технологических и прочих данных. Мне удалось в это погрузиться. Рядом работали удивительные люди, которые помогали постигать все нюансы атомного судоремонта и сервиса –  Николай Яковлевич Калистратов, Владимир Викторович Штефан, Эрнест Суренович Ханданян, Александр Иванович Тихонов, Эдуард Павлович Бааль, Евгений Андреевич Добродеев – директор аналогичного отдела на "Севмаше". Эти имена не раз будут поминать добрым словом, обращаясь к истории и достижениям отрасли.

Для меня стало открытием, что судостроение – это не только корпус или торпедный аппарат, но и наука управления потоками информации, их обработки. В силу того, что я занимался АСУП, жизнь заставила меня подтянуть английский язык. В 1997 году, как и обещал Петрушенко, я стал заместителем директора, возглавил направление военно-технического сотрудничества, которое создавалось с нуля. И десять лет был замдиректора предприятия по экономике и военно-техническому сотрудничеству. "Звездочка" в ту пору была сверхзакрытым заводом: атомное судостроение, модернизация, ракеты, торпеды, комплексы вооружения. И мы начали развивать военно-техническое сотрудничество. Я объездил весь мир, побывал на всевозможных выставках в Индии, Китае, Иране, Алжире, многих странах Европы и горжусь тем, что имел отношение к этому направлению. Сегодня оно очень многое дает предприятию, как в экономическом, так и в технологическом и даже политическом плане.

В 2007 году мне поступило предложение возглавить "Янтарь". Многие крутили у виска, мол, разваленное предприятие, куда ты идешь? Но мне хотелось попробовать себя в роли самостоятельного руководителя. По контракту я отработал на "Янтаре" три прекрасных года.

– Завод в то время уже входил в ОСК?

Да, главой корпорации тогда был Роман Троценко. Со многими руководителями ОСК у меня с той поры сложились хорошие отношения. Завод мы, можно сказать, привели в чувство. Была сформирована хорошая команда, позволившая "Янтарю" уверенно смотреть в будущее и получать новые заказы на фрегаты, "десантники", корабли специального назначения. Была намечена большая модернизация с участием российских и немецких компаний. По ее итогам завод  должен был выглядеть совершенно иначе. 

– Скучаете по "Янтарю"?

– Да, "Янтарь" – это опыт самостоятельного созидания завода. Я очень трепетно отношусь к тому времени. По-настоящему люблю это предприятие и иногда становится горько, что оно переживает непростые времена. Наши технические решения, которые почему-то не воплотили в жизнь, дали бы заводу совершенно другие возможности.

Три года быстро пролетели, контракт на "Янтаре" закончился, мне его не продлили. Днем объявили об этом, а вечером звонит руководитель компании "Автотор" Владимир Иванович Щербаков и предлагает мне работу директора завода "БМВ" в Калининграде. Я неделю отдохнул и вышел на новую работу. Год был замдиректора всего "Автотора" и возглавлял завод "БМВ". Это время пошло на пользу, но мне там не понравилось.

Потом раздался звонок из администрации президента: предложили приехать и дать консультации по некоторым оборонным вопросам. Я отправился туда за одним, а получил предложение возглавить Архангельскую область. Дали мне три часа на размышление, и спустя это время я согласился. Проработал восемь лет: удивительное время, ни с чем не сравнимое. Более сложной, комплексной и противоречивой работы, чем труд губернатора, нет. Требуется и область развивать и делать так, чтобы люди чувствовали себя комфортно. При этом необходимо выполнять все решения и целеуказания федерального центра. Иногда это вступает в противоречие, но найти здоровый баланс возможно.

Губернатор отвечает и за то, чтобы коровы доились, и выборы проходили нормально, и школы с дорогами ремонтировались, и мусорная реформа, несмотря на появление новых объектов, приносила людям удовольствие. При этом всё должно выполняться в рамках требований Фонда обязательного медицинского страхования, и про своевременную выплату пенсий тоже нельзя забывать, чтобы пенсионеры были спокойны. Всё это требуется исполнять одновременно. Что-то получилось, что-то – нет. Быть губернатором – удивительная работа, она, конечно, отличается от судостроения, в котором добиться цели – означает построить корабль.

В институте я получил звание лейтенанта, стал старшим лейтенантом запаса, затем Родина решила: ты должен послужить! И эти восемь лет на посту губернатора Архангельска я исполнял долг в силу своих возможностей. Нес службу, исходя из стремлений сделать область как можно лучше.

– Чем больше всего гордитесь за этот период?

– Тем, что выжил и не потерял лицо. Когда я пришел, областной бюджет составлял 47 млрд рублей, а спустя восемь лет, когда уходил, он вырос в два с лишним раза и достиг 103 млрд. Считаю это хорошим показателем. Это стало следствием развития предпринимательства и инфраструктуры региона.

После того, как я получил одобрение покинуть пост губернатора Архангельской области, мне стали поступать различные предложения. Считаю очень правильным решением то, что принял приглашение Юрия Ивановича Борисова возглавить "Северную верфь". С одной стороны, я получил возможность вернуться в мой любимый город на Неве, где прошли студенческие годы, с другой, "Северная верфь" – это мощный завод со своими сложностями. Новый опыт для меня. Разговор состоялся между майскими праздниками 2020 года, 17 июня я приступил к работе.

– Как вас встретил завод? 

– Игорь Борисович Пономарев, который тогда возглавлял верфь, а сейчас руководит предприятием "Гранит-Электрон", и которого я знал до этого лет 15, познакомил меня с руководителями подразделений, максимально ввел в курс приоритетных задач. Сегодня на предприятии работает 4300 человек. Коллектив рабочий. Хотя мне предлагали ряд кадровых трансформаций, я отказался, никакие срочные телодвижения не были нужны. Да, кто-то уходил, кто-то с чем-то не соглашался. Но это была эволюция, никакой революции я не устраивал. Спокойно сел, начал формировать понимание того, что происходит на заводе. Потом предложил варианты, которые должны обеспечить реализацию задач, стоящих перед предприятием. И вот уже два года воплощаю эти меры на практике.

– Еще не передавали заказчикам суда, построенные при вас с нуля?

– Целый ряд кораблей, которые сейчас строятся, до моего прихода были, что называется, еще в утробе, но первые рыболовецкие суда и военные корабли, которые в этом году сдаются, находились в высокой степени готовности. Процесс достройки непростой у всех. Хотелось бы, чтобы целая группа вопросов по их строительству была решена значительно раньше.

Помню первый разговор с заместителем министра обороны, который спросил: "А почему до сих пор об этих проблемах молчали?" Мне пришлось взять ответственность на себя, потому что никто не решался довести до него объективную картину. Это не трагедия, просто, нужно было эти вопросы решать вовремя. Сейчас мы пожинаем плоды этой задержки, но с задачей справимся.

– Сколько заказов строится сейчас на заводе?

– На начало года у нас было в постройке 24 судостроительных заказа. Это невероятно много. Произошел конфликт систем планирования и контрактации. Они оказались разорваны. В свое время нужно было по-другому формировать определенные вещи, потому что контрактация не отражала технологических возможностей завода. Под этим конфликтом мы почти провели черту, смогли целый ряд контрактов уточнить, но ещё пожинаем плоды этой залихвастской контрактации как в военном, так и в гражданском сегментах.

– Какой из них вам ближе?

– Это все равно, что спросить у родителей: "Кто вам дороже: дочка или сын?". Оба – мои дети. К военным кораблям применяются одни принципиальные подходы, к гражданским – другие. Иное дело, что не только "Северная верфь", но и вся наша промышленность столкнулась с внедрением новых принципов в отношениях между заказчиком и подрядчиком, между подрядчиком и заводом-строителем и так далее. Внедрение систем контрактования, формирования и подготовки кораблей к строительству оказалось спрессовано в один небольшой временной отрезок, который необходимо пережить. 

Решение подписать в один год строительство сразу десяти заказов с интервалом закладки менее полугода было популизмом. Но оно базировалось на том, что очень хотелось не выпасть из процесса. Все стремились к красивым проектам. Сейчас приходится за это отвечать. Что поделаешь, будем отвечать и будем строить.

Необходимо находиться в постоянном диалоге с заказчиком и подрядчиками, со всеми, кто влияет на процесс строительства. Мы не только приобрели новых проектантов, но и потеряли тех, с которых всё начиналось. На Северной верфи, как и на других судостроительных заводах России, никогда не строились сложные рыболовецкие суда. Их создавала Польша, Украина, а мы покупали. Для России это новые компетенции. Сейчас каждый день я бываю на одном из своих рыболовецких объектов. По сути, мы строим не большой дом по утвержденному проекту, а дачу. Заказчики приходят: "Тут бы окно сместить, тут унитаз переставить, потолок белого цвета нужно перекрасить в голубой". 

Мне приходилось на "Звездочке" строить яхту, потом она дважды занимала в Ницце первое место по дизайну в классе судов до 30 м. У меня сложились хорошие отношения с заказчиком, правда, уже после того, как мы сдали судно. До этого я мечтал, чтобы оно исчезло навсегда, потому что строить судно под индивидуальные потребности – титанический труд. То же самое происходит и сейчас, мы строим "рыбаков" под конкретные требования. Ни проектанты, ни заказчики, ни прочие партнеры никогда ничего подобного не строили. Не было у нас судов такого класса и таким насыщенным оборудованием. 

От представителей серьезных компаний-производителей двигательного комплекса, систем переработки рыбы или навигации постоянно слышу: "Ой, мы забыли то-то, ой, нужно здесь доделать". Но если для них "мы забыли, что подвески нужно ставить не такие, а чуть подлиннее" означает, что необходимо продлить линию на чертеже, то нам приходится срезать одну подвеску и приварить другую, оперативно изготовленную в цехе. И делать это приходится не в единичном экземпляре, а по всему кораблю.

Мы столкнулись с серьезнейшим вызовом. С невероятной задачей, которая стала настолько комплексной, что заказчики, судостроители и поставщики могут пройти её только рука об руку. Как только мы начнем строить друг другу козни, ничего не получится. Это будет умерший проект. Иногда мы конфликтуем до предела, иногда находим общий язык. У меня три крупных заказчика: "Норебо" и компании "Марлин" и "Вирма". Искрило до "давайте разойдемся". Но в итоге красавцы-суда стоят сегодня на завершающем этапе строительства. Но даже сегодня один заказчик мне сказал: "Слушай, всё сдадим, проверим, а потом, давай, кое-что там еще доделаем". И вопрос не в том, чтобы мебель переставить в каютах. Требуется перепроложить системы по всему судну.

Мы ведь не автомобиль делаем под заказ, а создаем огромный комплекс под названием "рыболовецкое судно". Пытаться все время улучшать его – трагедия. Мы никогда судно не сдадим, потому что вчера постелили один пол, а сегодня захотелось другой, более износостойкий. Пытаемся найти компромисс с заказчиками, чтобы притормозить этот "процесс улучшения". В судостроении всегда существовало головное судно, первое серийное и серийное. Все понимали, что если при испытаниях выяснится, что можно было по-другому линию вала сформировать или трубы поставить иначе, это можно будет учесть при строительстве следующего судна. 

Это нюансы рыболовецкой программы, но ничем не проще кораблестроительная. Я строю третий в серии корабль, фрегат. Количество изменений и улучшений запредельное. Корвет я строю уже седьмой. Постоянные улучшения идут и там. К сожалению, сегодняшняя система взаимоотношений с заказчиками не создает условий для остановки этого процесса.

– А у военных что меняется?

– У них меняются законы, подходы, компетенции, знания, готовность отвечать за свои действия. Заказчики тоже разные. Мы не сами придумали проект, мы делаем для кого-то. Будь то рыболовецкое судно или военный корабль. И в какой-то момент возникает решение: "А давайте улучшим!". Но серийный корабль нельзя улучшать просто так. Это влечет за собой задержку строительства, изменение кооперации, стоимости и т.д. Мне нравится, что в последнее время очень жесткую позицию по поводу таких "улучшений" занимает главком ВМФ Николай Анатольевич Евменов.

– Как с таким "неугомонными" проектами справляется ваша производственная система? 

– Производственная система – это система рациональности, изобретательства и научной организации труда. Как выходец из советских времен, я хорошо это помню. Я сам являюсь рационализатором и изобретателем. В период работы, в основном, на "Звездочке" у меня были свои разработки.

– Запатентовали их?

– Да, у меня есть три патента. Два из них по дифференциальной системе измерения давления в протяженных системах подводной лодки и один по оптической системе контроля соосности труб торпедных аппаратов. Я официально защищал патент, ездил в институт, проводил всю работу. Собственником этих изобретений является НИПТБ "Онега", потому что я тогда работал там.

– А их используют?

– Дифференциальные системы измерения давления применяют. А оптическая система была изобретена для кораблей, на которые устанавливали новые подводные аппараты, там существовала потребность в контроле. Думаю, сегодня это вряд ли применяется. Улучшение процессов выполнения заказов, строительства, обустройства завода, его развития должно быть постоянным. Это формирует неравнодушное отношение у человека к коллективу и делу, которым он занимается. Стимулировать его, создавать условия – прямая задача любого руководителя, поэтому я отношусь к этому предельно позитивно. Но в любом деле опасаюсь кампанейщины. Меня интересует результат, а не красивая отчетность. Хотелось бы, чтобы всё, над чем работают мои ребята, давало практический результат. 

Поэтому сегодня у нас за проекты, связанные с производственной системой, отвечают не руководители, а мастера в цехах. У каждого мастера свой проект. Они знают, что сами будут пользоваться результатом своих трудов, а не ругать, что им из высокого кабинета какую-то ерунду навязали. Конечно, делают они это не в одиночку. К команде подключаются конструкторы, технологи, руководители разного уровня и все те, кто чувствует в себе силы.

– Персонал обучаете? 

– Буквально позавчера у наших заводских руководителей закончился большой курс обучения проектному управлению. Перед этим освежал знания производственный блок. Мы учим и будем учить. Много, основательно, по разным направлениям. Мы понимаем, что люди, которые получат новые знания, смогут применять их на практике. Но я ещё стремлюсь, чтобы учеба была с уже какой-то понятной перспективой. Зачем учить проектному управлению мастера производственного участка покрасочного цеха? Как он это использует? Либо надо его обучить и забрать наверх. Тогда я должен ему кадровый рост показать.

– Как обстоят дела с подбором кадров?

– Дефицит кадров есть абсолютно на всех направлениях: нам нужны инженеры, рабочие, специалисты в структурной системе, в кадровой, юридической. Другое дело, я не стремлюсь к тому, чтобы получить завтра готового специалиста. Это очень сложно.  Чтобы человек стал хорошим юристом в судостроении, он должен прийти и начать делать определенные шаги для своего развития. Пусть он будет просто выпускником юрфака, но если ему здесь интересно, он будет совершенствоваться и расти. Мы к этому готовы. Этот постоянный процесс. Кто-то уезжает в другое место, кто-то женится, выходит замуж.

– Как привлекаете кадры?

– Безграничной любовью ко всем, кто приходит, и формированием для них условий для самореализации. Как уже говорил, судостроение – большой комплекс вопросов. Это не только рабочие места, обед, велопарковка или вопрос душа в раздевалке. Это комплекс задач. Всё нужно держать под контролем, ради этого создаются управленческие подразделения, службы и т.д.  Действует профориентация. Наша счастье, что в шаговой доступности от завода располагается судостроительный колледж. У меня с первого дня пребывания здесь установились очень добрые отношения с его руководством. Мы регулярно встречались с директором, проводили различные совместные мероприятия. Сейчас там будет открываться новый корпус. Я уже получил приглашение. 

Школа – это хорошо, университет – здорово, но оттуда приходят еще, как правило, не сформированные личности. А колледж – это то место, где человек может получить базовую ориентацию. Это важнейшая кузница кадров. Сначала ребята приходят к нам на практику, а потом остаются.

– Практику оплачиваете?

– Безусловно, оплачиваем. Включаем ребят в состав бригад. Мы хотим, чтобы ребята видели, что о них здесь заботятся.

– Сколько процентов остается?

– До 30-40, на большее мы не рассчитываем. Не нужно забывать, что это мальчишки, буквально в течение года после окончания колледжа они уходят в армию. Но мы создаем условия, пытаемся сопровождать их и в армии, чтобы они вернулись к нам. Отправляем им поздравления, оказываем внимание, вплоть до того, что знаем, когда они собираются увольняться, и отправляем приглашение вернуться на завод.

– Каков уровень образования у молодежи?

– Если с ними не работать, будет плохой, а если с ними взаимодействовать, то нормальный. Конечно, готовые рабочие с высоким разрядом из колледжа не выходят. Этого никогда и не было. Уникальный случай, если парень закончит колледж с разрядом выше второго. Но, как правило, из второго разряда достаточно легко выйти на третий.

В течение первых месяцев работы я понял, что нужно создавать более комфортные социальные условия труда. Мы договорились с подрядчиком. Нас поддержал совет директоров. Мы не берем арендную плату с партнера, который готовит пищу для наших сотрудников. Это существенно повлияло и на стоимость, и на качество питания. 

– Спецодежду выдаете?

– Спецодежда обязательна. Если человек приходит к нам на короткий срок, случается, он получает стираную одежду. Но она не изношена,  в углу не валялась. Более 90% сотрудников получают новую форму. Закупаем её по разным каналам с привлечением средств Фонда социального страхования.

– Форма российского производства?

– Безусловно. У нас и сварочные аппараты теперь только отечественные. Мы отказались от иностранных поставок еще с прошлого года. 

– Почему?

– Российские компании находятся здесь и хорошо с нами взаимодействуют. Аппараты доработаны под наши требования. Есть элемент конкуренции, поэтому нас все устраивает.

– Соответствует ли верфь современным требованиям производства?

– По результатам контроля систем менеджмента качества ИСО-9001, "Северная верфь" ежегодно подтверждает базовые требования и стандарты качества. С точки зрения этих требований мы считаемся современной верфью. Но в моем представлении, современная верфь – это не та, которая соответствует действующим стандартам, а та, которая стремится повысить требования этих стандартов, превысить их и сделать себя еще лучше. Здесь нам ещё есть, над чем работать. Верфь глубоко модернизировалась в 1980-е годы. С таким потенциалом непросто выполнять те высочайшие задачи, которые ставят заказчики разных направлений.

Сейчас у меня огромное количество заказов, и я не знаю, где разместить четыре из них. Насущная потребность – это строительство нового эллинга. Рынок судостроения сегодня просто огромный, нужны суда различных классов, но мы сегодня свой производственный потенциал выгребли полностью.

– В этом году приобретали оборудование? 

– Да, у нас есть план техразвития, который мы реализуем. Покупаем новые сварочные аппараты, гибочное оборудование. Трансформируем внутреннее устройство завода. Подписан ряд лизинговых контрактов, в том числе на покупку линии резки профиля. Этого у завода не было, скоро появится целая линия. Меняем целый ряд транспортного оборудования, которое уже морально и технологически устарело. До прошлого года это направление деятельности, к сожалению, находилось в стагнации.

Огромные ресурсы вкладываем в информационные технологии, внедряем систему "Глобал", тщательно дорабатывая её под себя. Темп, который мы набрали по внедрению этих решений, считаю достаточно высоким. Стараемся не сбавлять его. Каждые две недели у меня проходит большое совещание по процессу внедрения, подводятся итоги, формируются задачи на будущее. Очень радует, что коллеги, которые отвечают за развития этой системы, продолжают генерировать новые требования, идеи, и этот процесс не останавливается.

– Благодаря этой системе вы можете в любой момент понять, что и где происходит? 

– Это упрощенный взгляд. Производство состоит из нескольких больших этапов: формирование задач, подготовка и реализация производства, учет, отчет по результатам реализованного проекта. На всех этих этапах используются свои комплексы работ. И это все мы реализуем: создаем новые базы данных, учим людей работать с ними. На основе этих баз формируются отчеты, которые позволяют принимать управленческие решения.

– Похоже на цифровую верфь?

– Цифровая верфь – это верфь, которая с помощью цифры позволяет моделировать процессы создания судна на любом этапе, а потом это все реализовать. Мы ведь находимся сегодня на том этапе, когда нужно ускорить целый ряд процессов создания судна. Нам нужно сначала спроектировать его в цифровом виде, но так, чтобы производство, которое получит этот цифровой проект, максимально быстро настроилось на его реализацию. Чтобы те исходные данные, которые формируются в рамках проекта, могли быстро включиться в процесс подготовки производства. 

Процесс подготовки производства, переваривая цифровую модель и цифровые разработки проектанта, должен позволить расставить акценты, чтобы появилась возможность в минимальные сроки построить и сдать заказчику корабль, смоделировав при этом испытания тех или иных систем и спрогнозировав возможные отклонения.

С одной стороны, цифровая верфь позволяет максимально эффективно реализовать процесс построения судна, с другой – максимально эффективно менять этот проект. Любое управление – это управление изменениями, ведь на каждом этапе мы видим отклонение, и нам нужно реализовать и воплотить эти изменения, понимая конечную цель.

Мне, как судостроителю, нужно, чтобы проектант, мои контрагенты, соисполнители работ работали под общую задачу, и чтобы это было прослеживаемо. Потому что конечный продукт выдаю я, а не разработчик систем управлению кораблем или пуска ракет. Сами по себе они не нужны никому, если это не найдет место на корабле. А корабль делаю я. И сегодня они в цифровом варианте должны делать все то, что максимально быстро и эффективно смогу воспринять я. К сожалению, эта задача пока находится в стадии формирования. Но наши партнеры в других странах эти акценты смогли расставить. "Северная верфь" работает по такому же принципу.

Мне сегодня важно выстроить отношения с "Алмазом", "Наутиком", с кем-то еще. При принятии решения о строительстве того или иного судостроительного объекта я должен сформировать условия своим партнерам так, как хотел бы, чтобы они в моем проекте участвовали. Над этим и работаем.

– Когда "Северную верфь" можно будет назвать цифровой?

– Называйте сейчас, почему нет? Вся эта дигитализация – красивое клише. Покажите мне более оцифрованную российскую верфь, чем "Северная". Я такой не знаю.

– Новый цех строится уже под цифровые технологии? 

– Да. Когда я пришел, в проект современные цифровые и инновационно-технологические возможности не были заложены. Мы отдельно добавили сумму на серьезное решение, связанное как с оценкой состояния жизни и работы завода при строительстве того или иного корабля, так и с информационными возможностями. 

– Насколько уже реализован проект строительства нового эллинга?

– На 30%. К сожалению, мы живем в реальной жизни, и некоторые партнеры, которые брались за строительство, по разным причинам прекратили с нами сотрудничество. Нам это давалось всегда очень тяжело. Сейчас объявлен конкурс на нового подрядчика. Надеюсь, мы получим надежного партнера. Сейчас есть все условия получить в октябре-ноябре следующего года готовый комплекс. Мы над этим работаем. 

– Промышленные предприятия получают сегодня различную финансовую поддержку на развитие производства. Санкт-Петербург как-то помогает "Северной верфи"?

– Безусловно. И губернатор Александр Дмитриевич Беглов, и комитет по промышленности в лице Кирилла Александровича Соловейчика трепетно относится к заводу. Все мои предложения без проблем получают отклик.

– Сейчас на грандиозной парковке перед заводом идет ремонт асфальта. Это ваша заслуга?

– Это заслуга города Санкт-Петербург. Завод обратился с предложением, был сделан проект. Мы внимательно изучили организацию движения и парковок. Их две – у "Северной верфи" и у "Северного ПКБ". Результат должен быть хорошим. Правда, в процессе работ пришлось столкнуться с новыми вызовами – изменением коммуникаций. В сентябре-октябре, надеюсь, мы получим новый парковочный комплекс. Въезд в мир "Северной верфи" станет  комфортнее. Кроме того, мы рассчитываем на организованную парковку, потому что с этим была беда. Надеюсь, все будут получать удовольствие и с гордостью трудиться на "Северной верфи".

– У вас же юбилей в этом году?

– 14 ноября верфь отметит 110-летие.

– Импортозамещением занимаетесь? 

– Хороший вопрос. Наконец-то мы задумались над технологической и промышленной самостоятельностью. Мне как-то один из руководителей сказал: "Мы не замещаем, мы создаем свое". Именно так и нужно формулировать эту задачу. Президент ведь говорил, что пытаться догнать конкурентов, значит, постоянно идти за кем-то. А нам нужно вырваться вперед. Поэтому мы не импортозамещаем, а разрабатываем проекты с учетом собственных предложений. По ряду направлений есть интересные решения, которые нам предлагают.

Что самое тяжелое в жизни? Предательство. Наши партнеры по созданию сложнейшего индустриального объекта, которым является корабль, нас предали. Нам тяжело переживать это, но мы справимся. Я уже отмечал, что в судостроении результат закладывается за много лет до того, как будет достигнут. И на сегодня мы в значительной степени обеспечили возможность строительства наших основных объектов. Другое дело, например, изделия санитарии, которые мы рассчитывали купить за рубежом перед сдачей корабля. Мы создали нашим партнерам условия для инвестиций, помогли создать рабочие места, а они взяли и предали нас. В итоге на завершающем этапе постройки судов мы вынуждены искать вариант быстрой замены. Это создает временной и финансовый дискомфорт.

– Двигатели успели закупить для всех "рыбаков"?

 – Не закуплены только на три из 14. Поэтому у меня сегодня все хорошо. Можно сделать из этого трагедию и сказать, что все умерло. Но буквально на прошлой неделе у меня был заказчик, мы с ним обсудили ситуацию и договорились о перепроектировании судна под другие двигатели и пропульсивные системы. Я вижу стремление со стороны государственных органов поддержать нас в этом процессе. Было бы здоров.

 Мы притормозили строительство, но не остановили его. Основные размерения (корпус, надстройка) остаются теми же. Замена большей части импортного оборудования на наше не повлияет серьезно на проект. А вот пропульсия потребует перепроектирования бортовой части. Мы это выполним. Это новый вызов, но я не собираюсь делать из этого трагедию и закрывать завод. У меня, например, на одном из боевых кораблей была импортная система освещения. Ну, и что? Мы решили задачку. Под следующие суда мы уже заказали и проектируем свое. Всё. Кто выиграл? Мы же все равно остались в порядке.

– Что скажите о новых заказах? 

– Если я не буду думать о 2027 годе, мне уже сегодня нужно написать заявление и уйти. И я уже знаю, какие корабли буду делать и сдавать через пять лет. Дальше идет 2028-ой. Значит, мне в следующем году нужно закладывать корабли 2028 года, и мы будем их закладывать.

– А какие?

– Разные. И военные, и гражданские. Мы не собираемся уходить с гражданского рынка. Ни в коем случае. Мы не имеем права, т.к. большой коллектив становится казенным предприятием, когда речь идет о военных заказах и абсолютно коммерческим, когда речь идет о гражданских заказах. Мы должны держать здоровый баланс. Но выходить с рынка гражданского судостроения нам не позволительно. И мы не допустим этого.

– Знаете рецепт, как "сделать" хорошего корабела?

– Основные требования уже прозвучали в процессе нашей беседы. К сегодняшнему дню мой судостроительный стаж составляет 24 года,  восемь лет я провел на госслужбе. Больше всего мне нравилось в моих друзьях и партнерах, то, что они не мыслят сегодняшними категориями, а могут заглядывать за горизонт. Настоящий строитель кораблей и судов всегда смотрит за горизонт. Это самое главное качество, которое должно быть у настоящего корабела. Он должен понимать, что недоваренная кница или подвеска, хоть и приведет сегодня к дешевой победе, но может  закончиться трагедией через шесть лет. У нас сегодня бюджетный горизонт – три года. А строительный выходит за этот период. В этом уникальность и особое достоинство судостроителей.

– Как складываются отношения с ОСК? 

– Есть функция судостроения, которая реализуется на заводах, а есть функция формирования условий для работы на заводе. Я помню первые схемы интегрированной системы ОСК, которые рисовались в департаменте судостроения "Рособоронпрома". И функции, которые, я считаю, были правильно сформулированы: формирование условий для развития судостроительной отрасли и отстаивание интересов судостроителей в экономике Российской Федерации. Тут ОСК – это важная и необходимая структура для отрасли. Это первое. 

Другое дело, и сегодня я могу уже уверенно говорить об этом, что понимания места и роли, как завода в системе ОСК, так и управленческого аппарата из системы головной компании ОСК по отношению к заводам не до конца сформировано. Управляющая структура несколько избыточно влияет на операционное управление предприятий. Хотелось бы, чтобы система отношений строилась в более тесном контракте и глубоком диалоге. Но это вопрос формирования отношений, который должен развиваться эволюционно.

– У вас контракт на пять лет?

– Да.

– Есть еще что-то, в чем вам помогает ОСК?

 – Это опять вопрос выстраивания отношений. То, что предложения о тех или иных заказах со стороны ОСК поступают, это факт. Но ответственность и решение, брать заказы или нет, лежит только на мне, как на директоре. Если речь идет о гражданском судостроении, мне интересны сложные рыболовецкие, исследовательские суда, суда обеспечения с большим количеством оборудования. Моя номенклатура в военном судостроении тоже понятна. А ледоколы мне зачем? Во-первых, стапель и судостроительные условия не позволят построить у меня большой ледокол, а маленький ледокол – не моя номенклатура.

Со стороны ОСК можно сказать: "Я же предлагал тебе суда". Но если они не соответствуют потребностям завода, зачем их предлагать? И в этом плане система выстраивания отношений, поиск баланса отношений пока продолжается. И, наверно, будет продолжаться всегда, потому что там тоже у людей есть свое видение тех или иных действий.

– Какая верфь лучшая в ОСК?

– Конечно же, "Северная". Это правильный ответ, поскольку я здесь директор. Лучшая верфь по строительству атомных подводных лодок – это "Севмаш", по строительству дизельных подводных лодок – "Адмиралтейские верфи", по строительству крупных надводных кораблей – "Северная верфь", по строительству гражданских судов и пассажирских пароходов – "Красное Сормово". Могу продолжать и дальше. Нормально, что каждая из верфей стремится быть лучшей в той нише, за которую взялась. На этом и строится здоровая конкуренция.

Мы хотим быть лучшими в строительстве надводных кораблей типа "фрегат" и "корвет". Нам интересно направление судового обеспечения. Снабженцы "Бобров" и "Эльбрус" – это была хорошая практика, хорошие суда. Мы хотели бы занимать достойное место в строительстве крупных морозильных траулеров ледового класса. И с ниши ярусоловов, которые мы первыми построили в России, тоже не хотелось бы уходить. Я назвал пять направлений, в которых мы должны быть лучшими или не хуже других. Мы над этим работаем. 

Предыдущие публикации

Объединенная судостроительная корпорация (ОСК) презентовала в акватории Невы новое пассажирское судно "Соталия". В этот же день оно совершило свой первый круиз. О том, есть ли заказы на "Соталию", сколько судов и кораблей планирует сдать до конца года ОСК и как выполняется гособоронзаказ в текущих условиях, на Петербургском международном экономическом форуме (ПМЭФ) в интервью ТАСС рассказал генеральный директор корпорации Алексей Рахманов.

18 июня 2022

В Петербурге идет второй день ПМЭФ. Как "Объединенная судостроительная корпорация" подготовилась к наставшим непростым временам, удается ли наращивать импортозамещение? Об этом и не только "России 24" рассказал председатель правления, генеральный директор АО "ОСК" Алексей Рахманов.

16 июня 2022

Трех лет будет достаточно для восстановления российского судостроения и развития собственных компетенций после введения санкций против России. Об этом в среду, 15 июня, заявил генеральный директор «Объединенной Судостроительной корпорации» (ОСК) Алексей Рахманов в интервью «Известиям» на Санкт-Петербургском международном экономическом форуме (ПМЭФ-2022).

15 июня 2022